对于杨国安教授可谓慕名久矣，能对其专访也是本刊一大夙愿。不成想良机来得太突然，从接到可以专访的消息（以“经营关键人才，打造核心竞争力”为主题的“中关村人才论坛2009”发来邀请），到正式开始采访，中间不过三个多小时，毫无准备的情况下仓猝成行，实在不免担心：既担心自己准备不足，问题太失水准，也担心教授会对媒体惜字如金。

    然而，见到教授本人，其随和风趣、博学健谈瞬间就将笔者的顾虑打消。访谈主要围绕关键人才经营、HR的战略角色、人才管理规律以及并购期间企业管理难题等问题一一向他求教，轻松随意中，因其对媒体知无不言、言无不尽，尽管时间有限，采访者的提问一一得到充分回答。并且，采访结束后他还强调，如果需要补充，可以在邮件中再交流，严谨的治学精神可见一斑。

    关键人才：英雄谁属

    采访之前，笔者已经了解到，杨国安教授对于人才管理，也支持“四种模式”的划分主张：第一种是“投资过低”，对员工的投入和承诺很低，但却期望员工对企业有高而广泛的贡献；第二种是“经济交易”，企业对员工投入不高，同时也不期望高而广泛的回报；第三种模式是“投资过度”，企业对员工的投入和承诺很高，但期望的贡献却不高；第四种是“相互投资”，企业对员工的投入和承诺高，带来的股东回报也很高。

    读罢此论，笔者暗自揣度：若按照企业类型将这几种人才管理模式对号入座，民企、国企、外企三类企业，依次大致是第一、三、四种，至于第二种，笔者愚钝，不知所指，还错失当面请教之机。

    不难看出，对于人才，杨教授所言是从管理的角度，至于关乎本届论坛的主题——“关键人才”，张维迎先生倒有一个定义：“外部是高流动性，内部是高稀缺性”，即市场上缺，企业内部也缺的人才。而新浪前人力资源总监段冬先生，则结合自身企业的实际说：“新浪关键人才库主要包括三类人：第一类是核心人才，即对公司来讲不可或缺、难以替代；第二类是业务骨干；第三类是敬业主动、有良好行为表现、具有发展潜力的人才。”

    而论及如何管理人才，杨教授推崇第四种模式，即“相互投资”——企业对员工的投入和承诺高，带来的股东回报也很高。新浪则主张将企业50％的资源，用于保留和激励20％的关键人才，给他们提供个人发展平台、最大限度发挥这些人的潜能。

    两人的观点各有侧重，也各有实践价值，但是很多人这时候大概要问：真正落实的话，具体该怎么做呢，包括怎么识别关键人才（有哪些评价标准或者说手段）？又该如何保留和激励？对此，杨教授给出了自己的回答。

    杨教授表示：不同的企业类型，企业不同的发展阶段，它对关键人才的界定不一样，管理方式也各不相同。就行业而言，有的行业关键性人才只是很少一部分人，比如创投行业，而商学院的关键人才是教授。有的行业关键人才集中在某一个部门，如技术研发，还有的是某个层级，比如某层级高管。也有的行业关键人才是全面的，比如酒店服务业，因为所有的人都影响到客户的满意度。也就是说，区分关键人才还是要认清自己的企业实际，包括企业所处的行业和所处的发展阶段。

    至于保留和激励，杨教授曾对媒体回答过类似的问题，他强调必须建立独特的员工价值主张：你的企业究竟能提供什么来吸引、留住、激励所需员工？与竞争对手相比，你的企业有什么差异化的东西？企业的独立价值主张是什么？如果这些问题都没有很好解决，期望你的公司在人才争夺战中获得胜利是一件困难的事。

    除与竞争对手有差异之外，杨教授还强调，独特的价值主张要和关键人才所需、与公司的制胜能力一致。而如何制定和实现这一主张，有这样几个问题需要思考：企业要获得成功需要什么样的人才？所需要的人才又主要需求什么（问卷调查或者访谈之类的了解到他是要升官还是发财）？可以依靠哪些人力资源工具，实现公司的主张以及满足人才需求？

    杨教授举例解释，波特曼丽嘉酒店的独特价值主张，是“支持绅士淑女的成功”；而在通用电气，公司通过提供很多发展培训计划解决这个问题；西南航空则让员工快乐地工作；20世纪90年代末出现的互联网公司，是提供员工发财的梦想；阿里巴巴的独特价值主张，是“追求梦想的开心的社区”。

    人才管理：谁主沉浮

    回归到国内人才管理实际，杨教授认为，国内企业目前普遍的问题，是在人才管理方面喊口号现象严重。一提到人才、人力资源管理，管理者都说自己重视，但是真正落实，却是另外一回事，这次金融危机其实就是一个快速检测手段，第一反应就是裁员的企业，肯定是喊口号的。

    按照杨教授的这个观点，反观汹涌澎湃的裁员大潮，听着难免感慨：企业作秀其奈汝何！同期采访的一家媒体负责人甚至表示，他们不久前的一项调查显示，国内企业真正重视人力资源管理的占比只有10%.不知道这个数据的权威性如何，对于从事这个行业的人而言，应该不算是一个乐观的消息。

    换句话说，作秀也好，喊口号也好，都可以称之为“人才管理中的泡沫现象”，至于是需要保留一定的泡沫还是要挤干水分，好比经济学家讨论目前的股市一样，大概也是管理者需要思考的另一个问题。

    杨教授接着强调：“问题的关键，还在于最高层管理者的观念，老板觉得HR就是搞搞行政，搜集一些履历表的工作叫业务主管来做，也可以，HR就做一些行政性的事务好了。但若老板是要求HR配合公司三年后的业务发展战略，你HR怎么确保找到对的人才、建立好的文化、落实构想？就是说，当大前提是老板对你的专业度角色有一定要求，接下来的问题是你能不能做？做不做得出来？给你这么大的舞台你会不会跳舞？这就要求HR要体现他的专业度。”

    很多CHO也强调，自己的角色定位是公司的战略伙伴，但是真正要实现这个目标，CHO首先要检查自己三个方面的能力：第一对业务的了解程度。包括他竞争对手，公司财务、客户的需求。第二，在HR关键的领域的专业度。招聘方面，雇主品牌如何建立？人才寻找最好的渠道是什么？培训什么是比较有效的？第三，激励股权怎么设计？发给谁？发多少？怎么发？这也是一般HR管理制度中最基本的问题最后一点是HR影响变革的能力。我们还通过对美国1400个HR主管问卷调查，得出三个方面在评价一个HR主管时所占的比例，依次是16%、22%、42%，换句话说，一个HR主管好不好，就是能不能把一些好的方案落地实施。这是最难的。

    一席话结束，归结点还是HR要加强修炼内功！其实，中国的管理普遍是在学习的进程中，包括大大小小的CEO们，谁能说清中粮收购蒙牛股份，其中“企业家俱乐部”作用几何？杨教授也在提及他发起中欧商学院“CEO学习联盟”的初衷时表示：“我觉得中国现在有很多企业家，很多人会做生意，但是难免也要面临很多难题，这时候CEO实际上是比较孤单的，他也需要交流和学习，于是我建立了这样一个平台，让不同的CEO针对某些关键的问题交流，有经验分享。”

    这样的模式和思路，笔者所知的中国人力资源年度发展论坛、 “中国人力资源100人”组织的季度论坛、上海的人力资源管理峰会等，大概也是出自这样的现实和初衷，算是人力资源行业目前运作比较有影响力的方式，但对象是HR高管为主，而不是企业最高领导者。

    HR发力整合：兼并好年景方非幻象

    说到中粮并购蒙牛，话题回到最开始本刊想问的一个问题：2009年年初，媒体纷纷报道各方言论，称09年是企业并购的好年景，并且给出各种理由论证。现在09年已经过半，并购方面事实果真如此吗？正是联系到杨教授擅长于战略性人力资源管理研究，包括培养组织能力进行战略实施、组织学习与企业转型以及领导力发展，本刊抛出这个关于企业并购的热点话题，想听听他的观点。

    对此，杨教授表示：相比较国内的并购，我关注更多的是跨国并购。就此前对于一些跨国并购的研究，比如联想兼并IBM个人电脑，TCL兼并汤姆逊，明基兼并西门子（这些都是比较大的跨国兼并），还有最近我所在的三家上市企业之一，也在兼并一些日本小企业。应该说，金融危机确实导致并购成本有所下降，好比买股票，拥有一个低价买进的好时机，国家也鼓励国内企业借此机会和国际接轨。

    但总体上，对于这些兼并，当前资产是便宜，问题是你的企业自身能不能消化，是否具有兼并的能力？兼并最关键的是要发挥协同功效，因为1加1是要大于2的，靠什么来形成呢？要么降低成本，不需要这么多的门店或者是工厂，以更少的门店或工厂销售和生产两家企业的产品；要么提高营业额，比如联想收购IBM，依靠IBM的品牌，产品的价格可能提高，同时还可以借助那边的人来卖自己的产品。这也是兼并的动力。

    而要发挥兼并的功效，关键还是落实到管理能力和水平，只有拥有强大的体系、严格的制度、包容的文化，才能将兼并进来的对象融合成一个体系。兼并我们一般讲靠近原则，可以概括为CAGE，包括文化（culture）（企业以及企业所处社会文化）、行政体制（administration）、地理位置（Geography）、经济水平（Economy），文化、社会政治制度以及所处的地理位置越接近，融合性就越好。规模上，兼并强调以大吃小，一来通过一些小企业练习，容易消化，另一方面也利于融合。

    从现实来看，很多跨国兼并就是“七七原理”：70%的跨国兼并是失败的，而失败原因70%是兼并后整合出现困难。包括人才留不住、体系文化没办法融合、没有价值创造。要解决这个难题，在兼并后的整合中HR的角色绝对重要。

    其中，涉及到人力资源的薪酬制度、绩效考核、沟通机制、组织架构、人员挑选等内容，而HR首先需要做三方面：一是兼并之前必须要评估被兼并企业的文化，与自己所处的公司比较，两者的文化差距有多少？差距在哪里？哪些可以有效解决，是沟通协调、做事方法不一样还是其他？二是要对人才进行风险评估，被兼并企业的人才是不是确实很厉害，谁是一定不能流失的？三是有没有潜在风险？比如企业有一大堆养老金，兼并后你要裁员，交养老金就是包袱，这个怎么解决？

    所有的难题中，最难也是最关键的，应该是文化的问题。兼并之后的企业文化，不是定出一个新的核心价值观就有一个新的文化。文化其实没有对和错，就是大家约定形成的办事方式和习惯，如果一个文化让大家都不舒服，两班人马互相觉得你这个不行，互相指责，最终不单是新加入的企业成员流失，老员工也会离开。新的文化是要建立在成功的基础上，要确实能帮助企业更成功。

    笔者听罢杨教授一席经验之谈，不由觉得：兼并好年景，也许存在某些幻象，看上去很美，但是实际操作中和实践过的人，才知道其中的管理百味。但若是HR正确发力，兼并好年景最终也许并非幻象。

    并购五原则：

    管理大师杜拉克说，兼并必须对企业有意义，否则即便只作为一种财务活动也无法成功。它会导致业务和财务上的双重失败。

    杜拉克在《成功兼并的五条原则》（《管理前沿》中的一篇，机械工业出版社2006年6月出版）中提出了五条简单的兼并原则。

    1、只有兼并方公司彻底考虑了它能够为所要购买的企业做出什么贡献，而不是被兼并公司能为兼并方做出什么贡献，兼并才能够成功。不管双方预期的“协同作用”看起来是多么吸引人，都是如此。兼并方公司的贡献可以是多种多样的，它可以是管理、技术或者销售能力，单是资金是决然不够的。

    2、与所有成功的多种经营一样，要想通过兼并来成功地开展多种经营，需要有一个共同的团结核心。两个企业，尽管生产过程相似偶尔也能在生产经验与技能专长方面具有很多的一致性，但是，这两个企业必须既在市场方面又在技术方面具有共同性，还得有共同的语言，从而将这两个企业结合为一体。没有这样的团结核心，多种经营，尤其是通过兼并开展的多种经营，决不会有什么好的效果，单是财务上的连接远远不够。用社会科学的行话来说，必须具有一种“共同的文化”或者至少有“文化上的姻缘”。

    3、除非兼并方公司的人员尊重被兼并方公司的产品、市场及消费者，否则兼并就不会起作用。兼并必须是“情投意合”。

    4、在一年左右的时间之内，兼并方公司必须能够向被兼并方公司提供最高层管理人员。相信能“买来”管理是天大的谬误。买主必须做好被兼并方公司最高层挂冠而去的准备。这些高层人物，过去是老板，他们现在不想当什么“分部经理”。如果他们是被兼并公司的所有者或者部分所有者，则兼并已使他们变得非常富有，财大气粗，倘若他们不欣赏留下来，就无须留下来。

    5、在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个公司管理队伍中的大批人，都受到跨越界限的重大晋升——即从以前的公司晋升到另一个公司，这样做的目的，是使得两个公司的管理者都相信，兼并为他们提供了个人机会。