文/ 三和人才寻聘专员 戴建平  

前言：17日，笔者与办公室刘主任应邀参加了在深圳南山高新科技园清华大学研究院举办的“深圳市人力资源开发研究会”，汲取了会上若干名人力资源专家、专业猎头顾问关于HR领域的理论探讨与案例剖析，与一同参会的数百名HR经理人交换了很多工作心得，在这里，想结合自身工作（三和人才寻聘服务）的性质，谈一谈对HR工作的感触与想法。

u     员工必须加强对企业自身的了解

如果有人问你，你了解你的企业吗？你可能会呵呵一笑：“怎么会不了解呢，工作都好几年了，对企业当然了如指掌了”。但是当我们问起；“你们老板学的是什么专业？他的家庭背景是什么样的？”你可能就傻了眼。因此，我们在关注企业的同时，不要忘了对我们的BOSS的关注，因为在实际当中，BOSS的领导风格对企业文化的形成起着勿庸置疑的决定性影响，所以说，充分的了解他，更有助于让我们了解企业文化的内涵。此外，在适当的条件下，还需要加强体验，就是从对方的角度去思考，甚至有条件还需要去换岗体验，了解别人想要什么，可以做什么，为什么会这样。

一个企业就是一个家庭，你在其中扮演着不同的角色，角色的成熟与否，不仅仅是个人的能力问题，还在于你的态度、对家庭的了解。充分的了解它以后，你才可以更好的做好计划、目标以及付之与行动。

u     加强对人才的了解

对一个人才的了解，可以是多方面的，但主要会从个人能力和价值观这两个方面来观查。能力的了解可能我们见多了，但价值观的考查却比较少见，主要是看其价值取向是否符合企业的发展，企业是否能满足其期望。他在公司想得到什么，想取得什么样的成绩等等。

如果对其价值观不了解，没有从对方的角度去思考问题，那是否能留住人才呢。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要分为五种：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要及自我实现需要。而对于不同的人，其需要的程度是不一样的，加强对人才的了解，明白其侧重点，才更有利于用人和留人，才能使企业得到更长远的发展。

u     怎么测评适合企业自身的人才？

首先，建立资质模型。他是企业测评一个人才的关键，他包括动机、潜力、技能等。对于基层的员工，可以进行比较单纯的笔试，用笔试来测评一个人的可用度。对于中层的员工，可以过行比较结构化的面试，用其来体现一个求职者的素质、能力，看其是否适合这个岗位，看其是否有能力做好这份工作。对于高层员工的录用，则不能采取简单的笔试和单一的面试，需要开放式的面谈，对其要有一种尊重，让其能自由的发挥出自己的特长，从而从侧面、正面体现其合格性。

其次，完善资质模型。资质模型做好后并不是就完成了，它是一个不断进步，不断修改的过程。只有在实践中不断的去完善资质模型，使其逐渐符合企业的要求，更适合企业的发展，修其棱角，使其壮大。

最后，匹配资质模型。他包括相应的笔试、面试、工作模拟、评价中心。对于选择高层的员工，除了一些基本的步骤外，还需要进行相应的背景调查，其中有学历、工作经验等基本资料。同时还需要一些比较专业的资料，首先对其专业技术能力的调查，从侧面来反应其工作的能力，接着对其组织管理、沟通协调能、个人的价值取向，性格特征等方面。从而在一个整体方面来评价、考查一个人，看其是否适合本企业的需要。

u     对员工进行相应的职业生涯规划

在进行职业生涯规划以前，让我们来了解一下自己是一个什么样的人。

第一种人：损人利己型，这种人靠破坏别人的利益来使自己获得好处，是可恶型。

第二种人：损人不利己型，这种人即自己得不到利益，还不让别人获得利益，我们可以称之为无耻加可恶型。

第三种人：合法利己型，这在社会上普遍存在，在不损害社会和别人的利益情况下，使自己合法的获得所得，这是大家普遍的想法，也是社会中人存在的主体。

第四种人：牺牲自己型：董存瑞是这类的典型，可以牺牲自己的生命来换取百姓的共同利益。

第五种人：毫不利己型：雷峰便是这类的典型，毫不为已，只为他人着想。

那么你是哪种人呢，可能大部份人都是合法利己型的，只要在不违反法律，不伤害别人的情况下都尽可能多的利己。既然是利己型的，每个人都会为自己的将来做个打算。在企业看来，可能职业生涯规划只是员工自己的事情，为他们规划，受益者也是员工自己，而自己则花了钱，花了心思则无所得。其实不是这样的，近期看，为员工进行相应的职业生涯规划的确没有收益，但从长远看，这是一个多赢的局面，更有助于企业的发展，同时也有助于创建一个和谐社会。

当然，我们在进行职业生涯规划时会遇到很多的困难，其它部门间的不配合，高层领导的不重视，员工的素质差异等在很大程度上影响员工职业生涯规划的进程，这就使我们面临极大的压力与挑战。

u     做到成功的绩效管理

何谓成功，达到你可行的、预期的目标都可以称之为成功。要做到成功的绩效管理，主要讲究一个核心，两个前提、三个关键。

一个核心：绩效考核指标，它是绩效管理的基础，没有好的指标就谈不上绩效考核。在很大程度上，我们的绩效考核指标都是由人力资源部或经理助理做好，再推行，这在很大程度上阻碍了绩效管理的进程。而是要由公司老总，各级干部自己亲自做，因为只有这样才能根据公司的战略的高度来标定，更具可推行性。

两个前提：岗位职责和绩效的评定，你该做什么，做了之后怎么样来评价你。

三个关键：首先它需要领导的直接推动、参与。其次是各个部门经理直接做，而不是由人力资源部做。第三是人力资源部必须专业。作为企业可以利用各种人力顾问，却不能依靠他们，因为他们始终还是可以走的，走了之后怎么办呢，始终还是要靠自己的。同时人力资源部门还必须制定各种方案和制度、提供相应的工具、组织绩效管理培训、预测可能发生的问题及其对策、推进考核方案的进行须等来完善人力资源部，使其真正达到一种战略指导的高度。

总之，加强对企业、人才的了解，选择合适的人，进行职业生涯规划及成功的绩效管理都不是一个短期的过程，需要不断在工作中求变化，在变化中求进步，在进步中求发展。